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但一旦建起來，要摧毀也很難。_是生存起來很難，要死掉也挺難的。相反，直營模型起來得快、死得也快，因為都是你說了算，叫HR去招人，大批人_進來了，不要了_裁員，所以這是_不同的兩類模型。
● 控制型，把渠道商控制在手里
●雙贏型，你贏我也贏
●生態型，在主業下有延伸的生態
在接手阿里巴巴渠道的時候，我并不是把海軍作為我的附屬物或附傭物，也不是作為一個階段性的合作伙伴去看待，而是作為一個長期的、共生的關系去看待。這_是生態模型。
生態模型有兩個核心的點：
_，主營的產品_是甲方的。_像阿里巴巴誠信通產品_是誠信通的，百度競價產品也是百度的。
_，產品多元化。生態產品有兩個來源，一個是甲方跟乙方共同研發的產品，另一個是乙方自己根據市場和用戶端需求產生的產品。它跟雙贏、控制不一樣，雙贏和控制只有一個產品，都是甲方的產品。這_是生態里面_核心的東西。
在甲方主產品上有_的產品出來，衍生品產出更多的收益。主產品的收益大不了_后降到零，但是衍生品的收益已經占了我原來收入的80-90%，那我再損失個10%又怎么樣呢？
所以這個模型才會建立一個既滿足甲方_的需求，也滿足渠道商_的需求，雙贏地同步往前發展，這才是生態模型的關鍵所在。
契約精神
“第三方不會把心掏給你”
渠道_核心的底層基因是什么呢？是人與人之間或是組織與組織之間的相互默契、信任的一種精神，或者一種協議，我們簡稱為契約精神。
契約精神說說容易，做做其實挺難的。
舉個例子，很多公司跟渠道簽協議是簽一個季度，好一點的是簽一年。那一年后渠道怎么辦呢，是不是還能跟你繼續合作下去呢？前期我投入進去，是有個回收周期的，有的要半年以后才回收，有的要一年以后。結果_年你不要我做了。
所以如此種種這種情況，導致第三方不會把心掏給你，不會把自己所有的東西All in進去，跟你一起共同把產品和服務_地帶給用戶，協助你把公司做大，這是缺乏契約精神的一個非常大的損害。
做渠道模型_核心的一點_是要契約精神，你要做到這個契約在雙方內心深處產生非常_的信任，或者說非常認可這個大家共同建立的行為準則。
真正的契約精神應該是怎樣的？
_，它應該是崇尚自由的。
我可以跟你簽也可以不跟你簽，選擇權在我這里。
原來我接手阿里巴巴渠道以后，會讓第三方選出代表，一類、二類、三類的代理商代表。比如，一類是頭部做得非常好、占了60%業績的，二類是經過發展或培養可以在未來可期的時段里進入_梯隊的，三類是長期培養孵化已備未來進入_隊的。
每個梯隊選2-3個代表過來跟我們自由對話，我們把條款告訴他，你覺得怎么簽，你有什么好的建議，雙方是自由的。這時候他可以選擇我要不要給你建議，我要不要進入你這個體系。
_，對話_要是平等的。
雙方坐下來談的時候，都是本著平等的態度去看這個條款是不是能夠讓雙方平等互利地發展。
那么他會發自內心去看這個條款，站在有利于甲方、乙方和客戶三方的角度去思考這個條款是不是合理。
第三，協議簽完、條款確認完以后，不能隨意更改。
有的公司協議簽完，你會發現這個月跟上個月的條款里有很多微小的變動，比如價格會變，服務的期限會變，或者進入門檻也會變，但甲方是不說的，這_是不守信。
雖然我們有協議，但內容里面你會有一些坑，比如總體框架好像簽了一年，但具體涉及到利益返點、任務，你_按季度了，這違反了跟協議同步的守信精神。
海軍要形成強大的戰斗力，一個基礎的前提_是_有契約精神。契約精神_在自由、平等、守信的三大原則下形成，否則這個契約精神其實形同虛設，大家相互之間契而不約，純粹是一紙文書而已。
布局之術
“你、我、他都考慮到”
很多海軍建得不好，是賦能不夠，或者賦能方向比較單一、不能_地去賦能。
_一個渠道都要在一個非常大的局里去做，才能做好。要注意以下“布局之術”：
●如何激發這個人的潛能，激發他靈魂的張力。
什么叫張力？_是他有動力把公司做大。激發他心中_的潛能和張力，他_愿意跟你一起朝著雙方雙贏的方向把公司做大。
●如何讓這個靈魂能夠顯現，爆發出非常強大的力量。
那_在于它的外在的形態怎么做，怎么去鞏固它。
首先，怎么提升局的張力？建立一套市場機制是非常非常重要的。
市場機制切忌是你單方面閉門造車做的市場機制，如果是閉門造車做的，_，很難達到用戶滿意的程度；_，很難讓代理商執行，他不認同的話怎么按照你的機制去玩呢？
所以，市場機制的建立_要“你、我、他”三方都考慮到，有三個基本原則：
1. 平等互利。約代理商代表過來坐下談。
2. 合作共贏。
3. 提高用戶滿意度。
還有兩個基本戰術要求：
1. 機制_要是透明，不要偷偷的。
有的公司政策是單向的，單獨給代理商制定個政策，偷偷發過去，其他海軍同盟沒有這個政策，暗地的交易。這種政策不公平、不公正，也很難把海軍建立起來。
2. 運營重點要突出。
你到底是為了做什么？比如阿里巴巴當時我們的運營重點很簡單，_是服務好5600萬客戶，讓這些客戶產生_的滿意度，所以_政策下放，本地化。
那么，怎么設市場機制的呢？
我們把代理商進行了分類：核心、非核心和準核心。
核心里面分成鉆石、_。銅牌的_是非核心的，公司比較小，十幾或二十來個人，戰斗力不是很強，那_給它保持解決溫飽問題。
銀牌代理商稍微有點戰斗力了，_給它一個_的任務指標，它的返點也會往上走，拿到的利益更多。_公司規模大了，承載的任務_。
續費上我們建立了一個系統的機制。比如說是否享有續費，并不是所有代理商都享有續費的，_是進入鉆石、_和銀牌的代理商，因為這種公司才會穩定。
而且續費在鉆石、_、銀牌間還不太一樣，分續費A政策和續費B政策，A政策續費返點高一點，B政策續費返點稍微低一點。
我們做了好多期千人主管培訓，一期二期是到總部培訓的，正常培訓是到各個大區。
另外，_肥的三個省浙江、廣東和江蘇，是很多人都想進的。我們設了一個機制，_是代理商有特定的資格才允許進這個地方開分公司，比如說連續三個月都是人均8單以上的，或者代理商整個盤子的月單到400單。
這種層級體系往前走，會讓代理商有一個成長的空間。因為一個人開一家公司是有夢想的，公司_20人起步，明天可能希望到100人，后天希望成為你非常重要的合作伙伴，_后可能希望成為當地納稅大戶。我_通過市場機制的設置來帶動他，目標指引，利益拉動。
那么，代理商背后的動力_告訴他：
_，要擴大他的團隊；
_，增加他的場地；
第三，提升他員工的戰斗力，公司的管理能力要跟上。
其實機制背后深層的邏輯是帶動整個公司成長。
后來我們又把“術”運用進去，它的整個張力_出來了。當時我們有幾個非常出名的措施：
● 組成渠道商老板的成長營，每個老板定期要接受我們的管理培訓，叫做GM的培訓會。
●培訓腰部力量。我們把代理商所有主管和總監級別的人，組織了一個號稱“3年計劃”的千人培訓大賽，_是用3年時間培訓到位1000個管理人員。
●還有員工層面的培訓，推優計劃。我們發現代理商里牛人太多了，他的業績遠遠_我們總部的人員，肯定有自己獨到的方法。于是我們成立了一個攝影團隊和采訪團，到前線去采訪這些人并形成視頻，這些都是來自于一線的聲音。為什么要這么做呢？因為每個員工都認為，我身邊人的成功_能打動我，他_會刨根問底去問，發自內心地去感受、去學習。
通過這三個層面往前推進，從頂部、中部到底部鏈條全打通，整個體系的能力都在上升，產能、用戶續簽率持續往上走，_后是_了總部的續簽率。
另外，這么大規模的團隊管理，不借助于一個現代化的工具實際上是很耗成本的，而且管理難度很高。渠道模型需要CRM智能系統工具的賦能。
我每天在辦公室一鍵點開，_可以看到_所有代理商的情況，通過授權設置可以知道每個代理商團隊的情況。傳達信息和政策也很快，政策往CRM系統里面一推，所有代理商老板全部看到政策了。
我們還有定期在線考試，在規定時間段把知識全部考掉，沒過的話要補考，補考過關為止，如果不過關是影響返點政策的。
然后，要系統地賦能。你要用市場機制激發代理的靈魂，發揮局的張力。比如阿里渠道建_、鉆石、銀牌，要讓他從一個小人物的魂立志成為將軍和元帥的魂。在魂的基礎上，要賦予他強健的四肢和體魄，那_涉及到術的層面，比如培訓、CRM系統。
